New Work bedeutet weit mehr als Homeoffice, neue Raumkonzepte und flexible Arbeitszeiten. Herkömmliche Arbeitsorganisationen teilen sich wie Zellen auf. Der Arbeitsmarkt verändert und entwickelt sich vom Arbeitgebermarkt zum Bewerbermarkt. Das macht für die Wirtschaft ein Umdenken bisheriger Arbeitsformen und -bestimmungen zwingend nötig. Im besten Fall findet ein Company Rebuilding statt.

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Im Wettbewerb um digitale Talente gilt New Work heute als einer der entscheidenden Vorteilsfaktoren. Unternehmen müssen sich wandeln und neu aufstellen, um auch bei nachwachsenden, digitalen Generationen als attraktiver Arbeitgeber wahrgenommen zu werden. Das gilt grundsätzlich für alle Unternehmen, im Besonderen aber für strukturell über Jahrzehnte gewachsene Traditions- und Familienunternehmen. Andernfalls droht ihnen im Wettbewerb mit globalen Technologieriesen wie Google und Facebook oder agilen Start-ups dauerhaft das Nachsehen. Denn der Fachkräftemangel wird zu einer immer größer werdenden Herausforderung in Deutschland und Europa.

Eine Lösung für diese Herausforderung ist Company Rebuilding: ein Prozess, der von der obersten Managementriege im Unternehmen getragen werden muss. Diese Ebene muss einen ausreichenden Handlungsdruck verspüren und für einen entsprechenden Schutz und maximale Gestaltungsfreiheit sorgen, um New Work nachhaltig zu integrieren. Der Umfang eines solchen Change-Prozesses ist hoch und kann in der Regel nicht allein über interne Ressourcen abgefangen werden. Eine Partnerschaft zwischen innogy, einem börsennotierten Tochterunternehmen des Energieversorgers RWE, und der Management- und Technologieberatung Detecon, beruhte darauf, den Change-Prozess im Sinne des Company Rebuildings zu begleiten – angefangen bei der Beratung, Analyse, Ideenentwicklung bis hin zur konkreten Durchführung von Maßnahmen zur Implementierung von New Work.


WIE VIELE STUNDEN VERBRINGEN SIE IN IHRER FREIZEIT MIT TÄTIGKEITEN, DIE EIGENTLICH IHRER ARBEITSZEIT ZUZUORDNEN SIND?

Quelle: ZA/Xing-Studie

Prinzip der Zellteilung

Company Rebuilding ist ein moderner Ansatz zur Erneuerung von Unternehmen, bei dem bisherige Strukturen, Hierarchien und Organisation im Detail analysiert und im Anschluss neu aufgesetzt werden, um neue organisatorische Wege zu schaffen und agilitätshemmende Prozesse abzuschaffen. Dabei wird konsequent auf den bestehenden Stärken von Konzernen beziehungsweise etablierten Unternehmen aufgesetzt, um sich insbesondere gegenüber Start-ups und neuen Angreifern wettbewerbsfähig zu positionieren. Dazu zählen unter anderem der Rückgriff auf einen umfassenden Skillpool, Erfahrungswissen, Markenpower und eine etablierte Technologieplattform.

Company Rebuilding ist mit dem biologischen Prinzip der Zellteilung vergleichbar, bei dem das organisatorische Wachstum organisch wie anorganisch über Plattformen gesteuert wird. Diese bilden die Basis für die Erneuerung und Entstehung einer Innovationskultur und die Fähigkeit, sich laufend an veränderte Marktbedingungen anpassen zu können (und dies ohne aufwendige Transformationsprojekte aufsetzen zu müssen). Für jede neue Zelle beziehungsweise Einheit, die entsteht, werden klare Regeln der organisatorischen Zusammenarbeit definiert, ein gemeinsames Wertegerüst geschaffen sowie Regeln für die Bildung neuer Zellen übertragen. Dabei haben alle organisch geschaffenen Einheiten quasi ein und dieselbe DNA, die Kunden und Mitarbeiter gleichermaßen im Auge hat und sicherstellt, dass jegliche Art von nicht wertschöpfenden Strukturen und Aktivitäten unmittelbar beseitigt wird. Zu diesem Zweck braucht es eine Komposition unter anderem aus den Dimensionen „People“, „Places“ und „Tools“. Ein erfolgreiches Company Rebuilding basiert auf einzelnen Faktoren, die bei der Umsetzung zwar separat angegangen werden, dabei aber aufeinander aufbauen.

Zuallererst muss gewährleistet sein, dass das Management die Notwendigkeit eines Change-Prozesses erkennt und mitträgt. Ebenso wichtig ist das Team, in der Zellteilung Nukleus genannt, das sich aus Experten und Mitarbeitern zusammensetzt und den Rebuilding-Prozess aktiv gestaltet.


Es braucht eine Komposition aus den Dimensionen „People“, „Places“ und „Tools“.


Welchen Nutzen verfolgt Rebuilding?

Der Startpunkt im Company Rebuilding ist die Vision, die um den Nukleus herum gebildet wird. Welchen konkreten Nutzen verfolgt die Neustrukturierung? Welcher konkrete und messbare Kundennutzen soll adressiert werden? Dieser Aspekt ist entscheidend, denn das so formulierte Ziel wird zum zentralen Anziehungspunkt für weitere Wertschöpfungspartner – darunter Kunden, Experten oder potenzielle Arbeitnehmer.

Um eine klare Organisation aufzubauen und den Nukleus stabil zu gestalten, braucht es Regeln für das weitere Wachstum – diese bilden den Einstieg in einen organisatorischen Blueprint von Zellen. Diese Regularien und Richtlinien sind speziell notwendig für die Themen Unternehmenskultur und werte, zukünftige New-Work-Organisationsstrukturen sowie Kontrollmechanismen hinsichtlich des Nutzens. Ebenso notwendig sind klare Kommunikationswege und Regeln der Zusammenarbeit innerhalb einer Einheit und mit Stakeholdern außerhalb der Einheit.

Ein wesentlicher Faktor für das Rebuilding des Unternehmens ist zudem der Zeitpunkt, ab dem die weitere organisatorische Aufteilung erfolgt. Es gibt verschiedene Möglichkeiten, diesen Zeitpunkt zu definieren. Zum Beispiel quantitativ: Hat die Interaktionsgruppe einer Zelle eine bestimmte Größe erreicht, teilt sie sich erneut (dabei wird unter anderem auf das Prinzip der Dunbar Number zurückgegriffen). Oder aber sie teilt sich anlassbezogen: Neue Einheiten entstehen basierend auf dem speziellen Kundenbedarf und um diesen herum. Hier sollte je nach Organisation entschieden werden, welcher Weg der Richtige ist – wichtig ist dabei, dass dieser dann als Blueprint funktioniert und für jeden Teilungsprozess übertragen wird und den gemeinsamen Nenner aller organisch gewachsenen Einheiten bildet. Angepasst an das jeweilige Umfeld erfolgt die konkrete Ausprägung jeder neuen Einheit analog biologischer Zellen. Dadurch ist sichergestellt, dass beispielsweise lokale Gegebenheiten oder spezifische Bedürfnisse der Zielgruppe gewahrt bleiben.


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Destatis 2016

Da Märkte dynamisch sind, müssen alle organisch gewachsenen Einheiten Veränderungen zurückmelden, um die Vision gegebenenfalls anzupassen. Die Zeiten, in denen Strategien und dahinterliegende Visionen für mehrere Jahre entwickelt wurden, sind im digitalen Zeitalter vorbei. Bei der Schnelllebigkeit von heute bedarf es daher regelmäßiger Rückkopplung.

Company Rebuilding ermöglicht es Unternehmen, starre Organisationsstrukturen und Lehmschichten aufzubrechen. Wer den erforderlichen Mut und die Konsequenz zur Umsetzung mitbringt, wird belohnt. Denn Agilitätskillern wie Hierarchien, Prozessen und Kontrollsystemen wird auf diesem Weg in kurzer Zeit der Kampf angesagt – zugunsten einer echten Innovationskultur, die der eines schlagkräftigen Start-ups in nichts nachsteht. Im Gegensatz zu den Neugründungen verfügen gewachsene Unternehmen nämlich über wertvolle Ressourcen, insbesondere Umsetzungserfahrungen und Fähigkeiten, die erforderlich sind, um aus einer Idee ein vom Kunden akzeptiertes Produkt zu gewinnen.

innogy SE ist ein Tochterunternehmen des Energieversorgers RWE mit weltweit mehr als 40.000 Mitarbeitern. 2002 wurde das britische Unternehmen innogy plc. von RWE übernommen und dann unter dem Dach des RWE-Konzerns als RWE innogy GmbH weitergeführt. 2016 entschied man sich für eine Neugründung unter dem Namen innogy SE und schloss darin die Erweiterung des bisherigen Geschäftsfelds erneuerbare Energien um Netze und Vertrieb ein. Im Zuge dieser Neugründung, die im Kern ein Company Rebuilding war, war es für das Management von innogy von Beginn an entscheidend, den Herausforderungen der Zeit organisatorisch zu begegnen und neue, agile Strukturen zu schaffen, die der Relevanz von New Work gerecht werden. Zu diesem Zweck hat innogy eine interne Initiative gegründet, die Mitarbeiter aller Ebenen selbst führen und so gemeinsam und aus dem Team heraus das Ziel verfolgen, eine agile Arbeits- und Innovationskultur zu schaffen beziehungsweise diese zum Leben zu erwecken. Dabei gilt es insbesondere auch, New-Work-Prinzipien und – instrumente zu beachten. Genau mit dieser Aufgabe wurde das Programm „Innogize Our Work (IOW)“ betraut.


Entscheidend ist, eine Arbeitskultur zu gestalten.


Unterstützung der Initiative

Die Detecon unterstützt innogy sowohl beim konzeptionellen Setup, als auch bei der konkreten Ausgestaltung der Initiative IOW. Dirk Smikale, selbst seit mehr als 20 Jahren für die RWE tätig, leitet das für diesen Change-Prozess gegründete IOW-Team, das den Auftrag hat, die Arbeitskultur zu gestalten. Das IOW-Team arbeitet autonom, aber sehr eng mit allen Mitarbeitern und Führungskräften zusammen, um Ergebnisse so authentisch und nachhaltig wie möglich zu gestalten.

Die Detecon begleitet die Teams hierbei in Form eines Coaching-Ansatzes und im Hinblick auf Innovation und Agilität. Die Entscheidungen, welche Maßnahmen in die Umsetzung gehen, treffen die Teams zusammen. Das IOW-Team achtet hierbei lediglich auf die Konsistenz der Ergebnisse, die immer mit den zentralen Zielvorstellungen für eine neue Arbeits- und Innovationskultur übereinstimmen müssen und die zu Beginn gemeinsam mit dem innogy-Management entwickelt und verabschiedet wurden. Für viele der Mitarbeiter ist dieser partizipative Ansatz neu und ebenfalls eine Motivation, sich aktiv zu beteiligen – sie sehen, dass ihre Bedürfnisse Gehör finden und sind neugierig, wie eine neue, gemeinsame Arbeitskultur in der Praxis aussieht. Der Gemeinschaftsgedanke hinter einer von den Mitarbeitern gestalteten Arbeitskultur ist ein wichtiger Schlüssel, um New Work erfolgreich zu implementieren und sie gleichzeitig individuell auf die Gesamtorganisation zuschneiden zu können.

Das IOW-Programm verfolgt einen ganzheitlichen Ansatz entlang von vier Dimensionen: People Behavior, Working Environment, Technology und Principles & Regulations. Eine Maßnahme, die sich aus dem Programm entwickelt hat, ist beispielsweise die Arbeitskulturwerkstatt, in der das IOW-Team die neue Arbeitskultur physisch an einem Ort für alle erlebbar macht. Mitarbeiter können bis zu sechs Wochen in der Arbeitskulturwerkstatt verbringen und erhalten Impulse und Schulungen rund um Agilität und Innovation. Gleichzeitig können sie hier nicht nur die Funktionalität aufgabenorientierter Räume testen, sondern auch das Potenzial moderner Technologie erfahren.

New Work

Corporate Culture als Fundament

Die Arbeitskultur nachhaltig zu verändern, ist das essenzielle Fundament auf dem Weg zu New Work. Um Innovationen zu schaffen, bedarf es mehr als der Gestaltung des richtigen, inspirierenden und funktionalen Raums: Unternehmen müssen ihren Mitarbeitern Vertrauen und Freiraum geben, wann und wo sie ihre Aufgaben erledigen. Hierfür ist moderne Technologie – in Form von IT-Ausstattung, Plattformen und Tools – eine Grundvoraussetzung, aber nicht die Lösung.

Darüber hinaus liegt die Verantwortung nicht allein bei den einzelnen Unternehmen: Auch Wirtschaftsverbände und Politik müssen sich weiterentwickeln und in Gremien und politischen Kreisen klar evaluieren, inwieweit die bestehenden rechtlichen Rahmenbedingungen den Chancen und Herausforderungen der digitalen Transformation noch gerecht werden beziehungsweise eine Anpassung erfahren müssen. Es geht hier um eine industriepolitische Verantwortung für den Wirtschaftsstandort Deutschland und Europa. innogy befindet sich am Anfang der Transformation und steht bereits heute für eine Kultur, die eher typisch für Start-ups ist: flache Hierarchien, eine moderne, offene Unternehmenskultur, Pioniergeist. Die Mitarbeiter leben schon in vielen Bereichen einen hierarchiefreien Kommunikations- und Collaborations-Stil. innogy zeigt so, dass auch etablierte Unternehmen fähig sind, diesen vermeintlich mutigen Schritt zu machen und Pioniergeist zu zeigen. Und mit Vision in die Zukunft zu blicken: So wurden die Erfahrungen des IOW-Teams bei der Planung eines neuen innogy-Campus genutzt.

Unternehmen müssen lernen, der Vielfältigkeit der Gesellschaft und ihrer Menschen freien Raum zu lassen – das ist auch wirtschaftlich das wahre Wertschöpfungspotenzial der Zukunft. Natürlich werden sich die Räume und Technologien, die Unternehmen zukünftig nutzen, über die Zeit aneinander annähern. Der einzige Unterscheidungsfaktor werden dann die Mitarbeiter sein. Entscheidend ist dann, eine Arbeitskultur zu gestalten, die dauerhaft im Dialog mit den Mitarbeitern steht, um auf diese Weise eine attraktive Arbeitskultur gestalten zu können, die agil auf Veränderungen reagieren kann und im Kern von den Mitarbeitern entwickelt und getragen wird.

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Mehr zum Thema

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www.arbeitswelten-ni.de/